Najnowsze wydanie 31

 

okladka online magazyn pomorski 31

Redakcja

Prezes: Grażyna Anna Wiatr
Redaktor naczelny: Zbigniew Żukowski
Zespół redakcyjny: Anna Kwiatek, Mirosław Begger, Cezary Spigarski, Barbara Miruszewska, Jerzy Uklejewski, Paweł Janikowski, Anna Umięcka

Skład: Maciej Jurkiewicz, www.produktart.com.pl

Dział foto: AJF Media, Maciej Kosycarz KFP, Mieczysław Majewski, Sławomir Panek, Radosław Michalak

Pieniądze przychodzą same...

3

Z Bogdanem Lubińskim, prezesem firmy Polmor w Bytowie, rozmawia Alina Kietrys

 


Panie prezesie, w przyszłym roku kilka jubileuszy w firmie. Jakie?

Zaczynamy od 45-lecia rozpoczęcia działalności naszej firmy na tej posesji, zaczęliśmy 1 stycznia 1973 – to pierwszy jubileusz. Drugi jubileusz to 20-lecie prywatyzacji Polmoru – sprywatyzowaliśmy się 19 marca 1998 roku. A trzeci – to zakończenie prywatyzacji naszej firmy w roku 2008.

Zamierza Pan te jubileusze obchodzić z załogą?

Już myślimy, jak to wszystko zorganizować. Bo dla wielu pracowników to ważne daty, szczególnie dla tych, którzy rozpoczęli pracę w poprzedniczkach (Postęp, Elmor), które mają dłuższą historię, bo pierwsza powstała na przełomie 1946/1947 roku. Najpierw była Spółdzielnia Dźwignia, potem Spółdzielnia Postęp, i to ta firma budowała obiekty przy ulicy Lęborskiej w Bytowie. Od początku 1973 roku w obiektach Postępu rozpoczęła działalność produkcyjną filia gdańskiego Elmoru i część pracowników dzisiaj pracujących w Polmorze rozpoczęło pracę w tamtym czasie w Elmorze w Bytowie. A w 1991 roku na bazie przemian nastąpiło rozstanie z Elmorem, co pociągnęło za sobą zerwanie więzi z przemysłem okrętowym.

Jak się czuła firma po rozwodzie?

No, to nie odbyło się bez naszego udziału. My chcieliśmy się usamodzielnić, bo uważaliśmy, że jesteśmy dobrą częścią tej firmy, ale ze względu na odległość od stolicy naszego województwa pokrzywdzeni w świadczeniach byli pracownicy, po prostu w Bytowie ludzie za mało zarabiali. Elmor wykorzystał przekształcanie się firmy w spółkę Skarbu Państwa.

Myśmy jednak nie wszystko przewidzieli. I to rozstanie także dla nas było bolesne, bo utraciliśmy wszystkie certyfikaty, które dotychczas mieliśmy z zakresu przemysłu okrętowego. Przypisane one były do nazwy firmy Elmor, a więc trzeba było działać od nowa.

A kiedy pojawiła się nazwa Polmor?

Zrobiliśmy od razu plebiscyt i w 1991 roku, w czasie podpisywania dokumentów dotyczących rozstania z Elmorem, już była nowa nazwa Polmor. Załoga wybrała i ja też naiwnie uważałem, że my się nie oderwiemy od morza. I dlatego ten „mor” został, a „pol” – bo polska firma. I w krótkim czasie staliśmy się rozpoznawalni na rynku, choć przeszliśmy też przez bardzo trudny okres, kiedy zostaliśmy bez zamówień. To nas zmusiło do wyjścia na zewnątrz, bo przemysł okrętowy był w zapaści, a koło zamachowe rozwoju przemysłu jeszcze nie ruszyło. Były trudne lata 90. Portfel zamówień gwałtownie się kurczył. I wtedy starym polonezem, z kierownicą po prawej stronie, pojechaliśmy w świat. Zaczęliśmy od targów branżowych w Niemczech. Przedstawiliśmy się jako fachowcy od spawania, zaginania, malowania metali i zaprosiliśmy do nas, do Bytowa. Zaproponowaliśmy nasze usługi. I to powolutku zaczęło przynosić efekty. W 1996 roku mieliśmy już ponad 50 procent eksportu.

 

A teraz ponad 90 procent.

Tak, z tym że ten eksport bezpośredni to jest około 80 procent, natomiast te 12 procent to jest eksport pośredni, bo dostarczamy elementy do polskich filii naszych głównych klientów zagranicznych. Zostaliśmy wskazani jako certyfikowany dostawca.

 

Lista zamówień z państw europejskich: Niemiec, Belgii, Francji, Danii, Włoch, ale też z Chin i od 2009 roku z Indii. Tam też uruchomiliście swój zakład. To zapewne ważne przedsięwzięcie.


O tak. To była i jest przygoda życia. Niektórzy naprawdę zastanawiali się nawet głośno, co my robimy i szeroko otwierali oczy. Ta decyzja wymagała pieniędzy, a my nie mieliśmy pieniędzy. Spróbowaliśmy zaryzykować naszą wiedzą. Mieliśmy zamówienie, które złożył francuski Alstom – był to transfer technologii z Europy do Chin. I tam przez dwa lata uczyliśmy Chińczyków tej technologii i wykonywania produktów. Chińczycy byli też u nas przez miesiąc na praktyce. Po dwóch latach zaczęliśmy się rozglądać i szukać lokalizacji na córkę spółkę. Zrezygnowaliśmy z Chin, kiedy doświadczyliśmy hermetyczności chińskiego rynku. A przemysł kolejowy, branża, dla której my już od lat pracujemy, to w Chinach strategiczny przemysł. Rynek jest państwowy, podzielony między chyba cztery koncerny. Dzisiaj wiadomo, że Chińczycy mają dwie największe firmy na świecie jeśli chodzi o budowę pojazdów szynowych.

 

I po dwóch latach przyglądania się rynkowi chińskiemu zdecydowaliśmy się na Indie, tym bardziej że dwie wielkie firmy nas na to namawiały: Alstom i Bombardier.

 

Przedstawiciel Polmoru zapewne musiał pojechać do Indii.


O tak. Mój zastępca od projektów specjalnych spędził tam kilka miesięcy. Penetrowaliśmy przestrzeń, by sprawdzić, gdzie można postawić fabrykę. Nie ukrywam, że ja również przeżyłem szok – klimatyczny i kulturowy. Ale znaleźliśmy miejsce na pierwsze trzy lata. Potem Hindusi postanowili te hale, w których funkcjonowała nasza fabryka, przeznaczyć na coś innego, lecz znaleźliśmy nowe miejsce, gdzie wznowiliśmy działalność produkcyjną. Pracownicy hinduscy doszli do europejskiego poziomu dzięki naszemu wsparciu. I ta nasza spółka córka jest tam bardzo szanowana i ma wysoką ocenę. Przez pierwsze trzy lata w tej nowej firmie mieliśmy polski nadzór, a teraz już ukształtowała się tam grupa kierownicza.

Na Politechnice Gdańskiej w tej chwili studiuje wielu Hindusów. Nawiązaliśmy kontakt z kilkoma studentami i chcemy ich przyjąć do pracy, a potem wyślemy do Indii. Liczymy też, że nasi polscy absolwenci PG będą chcieli z nami również współpracować i może zdecydują się na przygodę życia i pojadą do Indii.

 

Czy inność kultury i obyczaju nie przeszkadzała w prowadzeniu firmy w Indiach?


Nie ukrywam, że kilka spraw w Indiach naprawdę mnie zszokowało, na przykład lokalizacja firmy musiała być zgodna z zasadami feng-shui, nie mogliśmy kupić gotowych obiektów, bo to właśnie nie zgadzało się z wyznawaną praktyką planowania przestrzeni zgodnie z naturą i mogły zawładnąć firmą złe moce. Musieliśmy się do tego dostosować.

 

Duże znaczenie ma również w Indiach kastowość, ci z wyższej kasty nie mogą poniżyć się pracą, która do ich statusu nie pasuje. Uległość niższych kast wobec wyższych jest dla nas zaskakująca, nie mamy pojęcia o takich stosunkach międzyludzkich. Pięćdziesiąt procent społeczeństwa hinduskiego nie pisze i nie czyta biegle. Ale większość Hindusów, z którymi mieliśmy do czynienia, komunikowała się po angielsku w specyficzny dla siebie sposób. A najbardziej mnie zaskoczyło, że bardzo wiele środków finansowych przeznacza się w Indiach na edukację. Obserwowałem w pobliżu naszej firmy funkcjonującą wielostopniową szkołę katolicką: od przedszkola do liceum, do której chodziło dwa tysiące dzieci. Wszyscy w mundurkach, a pod szkołą 50, 60 autobusów, które rozwoziły uczniów po lekcjach. Pozytywnie zaskoczyły mnie też obyczajowe relacje w rodzinach. Hindusi kochają dzieci i żony, rodzina jest dla nich bardzo ważna, ale małżeństwa młodych ludzi nadal są aranżowane. Młodzi dostają dwie godziny na zapoznanie się, i to pod czujnym okiem rodzinnych obserwatorów. W rozmowach Hindusi chętnie podkreślają, że mają najstarszą demokrację na świecie.

 

Panie prezesie, zaskakujące jest motto podsumowujące trzyletni cykl inwestycyjny (2015–2017) w pana firmie: kto się nie rozwija, umiera. To cytat z Antoine'a de Saint-Exupery'ego .


Pomysłodawcy tego hasła też mnie zaskoczyli, ale ludziom się spodobało. Trochę pewnie zaszokowaliśmy, ale zależało nam, żeby ci obserwujący i oceniający Polmor wiedzieli, że to był nasz potężny wysiłek. Myśmy naprawdę walczyli o przyszłość dla siebie. Gdybyśmy nie inwestowali w  firmę, to nie mielibyśmy w Bytowie odpowiedniego miejsca pracy. A tak praca w nowo wybudowanej hali odbywa się naprawdę w dobrych warunkach. Jest spokój, dobre powietrze, jest ciepło, technologia europejska. Mamy powody, by się chwalić tym, co zrobiliśmy. Zależy nam, by ludzie to docenili.

 

Co jest specyfiką produkcyjną Polmoru?


Podzespoły dla kolei; zajmujemy się konstrukcjami i komponentami dla przemysłu kolejowego i maszynowego z aluminium i ze stali węglowej oraz nierdzewnej. Jesteśmy zakładem będącym w łańcuchu technologicznym głównych wytwórców pojazdów szynowych, nie mamy swego własnego produktu na rynek.

Trzeba było się wpasować, bo mamy kilku ważnych odbiorców. Trzeba było słuchać, czego klient oczekuje. Staliśmy się atrakcyjni, bo proponujemy różnorodny asortyment, częściowo projektujemy i klient też może dołożyć nasz wytwór do swojego produktu. Projektujemy niezbędne moduły do pojazdów szynowych. Wychodzą one od nas gotowe, wystarczy je tylko dostawić i dokręcić. Takie podejście do potrzeb klienta daje dobre efekty. Mamy swój wkład na przykład w pociągach Pendolino.

 

A z których modułów Polmor jest szczególnie dumny?
Z  systemów akumulatorowych z całą automatyką. Dostajemy tylko przestrzeń, czyli wiemy jak duży ma być nasz moduł z akumulatorami i jakie ma spełniać parametry, a my musimy je zaprojektować i zbudować. Po całym świecie w pociągach jeżdżą te nasze moduły.


Przed wejściem do budynku nietypowe upamiętnienie rozwoju firmy – rodzaj metalowej rzeźby przestrzennej z drzewem i wieńcem. To jakby wizualne podziękowanie za stworzenie tej firmy.


To jest dar od naszego pracownika, który pracował w Polmorze od 1991 roku do emerytury. Zrobił tę rzeźbę sam.

 

W Polmorze pracuje 400 osób, czy to jest optimum, do którego doszliście?


W 2012 przeżywaliśmy w Polmorze ciężkie chwile, to było echo kryzysu gospodarczego w Europie. Skala zamówień obniżyła się wówczas o 50 procent. Ale wewnątrz firmy nic się złego nie działo, choć było mniej pracy, ale nikt nie został zwolniony. W 2013 i 2014 roku nastąpił boom. Podwoiliśmy produkcję w dwa lata. I wtedy postanowiliśmy stabilizować firmę i uznaliśmy, że nie możemy przekroczyć zatrudnienia powyżej 400 osób. Najważniejszy dla nas był i jest wysoki poziom sprzedaży.

 

Prognozowanie i cierpliwość to ważne dewizy?


Tak. Nie mamy ambicji, żeby rosnąć w nieskończoność, czy stawać się wielkim koncernem. Dla nas małe kroki do przodu są ważne. Będziemy jeszcze zmieniać technologię i poprawiać organizację pracy. Nowa hala produkcyjna za ponad 3 mln złotych z urządzeniami za 1,5 mln i wdrożona nowa organizacja pracy, od razu spowodowały wzrost wydajności w wykonywanych czynnościach o 30 procent.

 

Polmor to firma rodzinna.


W 2008 roku, kiedy zakończył się drugi proces prywatyzacji i odkupiliśmy ostatnie udziały od Skarbu Państwa uznaliśmy, że możemy zatrudnić naszych bliskich, którzy spełniali wymagania – mieli odpowiednie wykształcenie i mieliśmy do siebie zaufanie. Żona moja jest przewodniczącą Rady Nadzorczej, syn – szefem działu jakości, córka zajmuje się programami specjalnymi typu 5S, nadzorem nad działalnością służby BHP, badaniem ryzyka w firmie, a zięć jest szefem działu sprzedaży. Ważni są następcy, więc o tym myślimy długofalowo. Dotyczy to nie tylko moich bliskich, ale całego zespołu menedżerskiego zarządzającego ze mną firmą. Według mnie najważniejsze dla naszej firmy jest wspólne działanie na rzecz podnoszenia poziomu technicznego i rozwoju.

 

Mottem przewodnim naszego działania jest rzetelna praca, a nie pieniądze. Pieniądze przychodzą same, jeśli wiadomo, jaki jest cel.

 

Panie prezesie, zostaliście uznani przez London Stock Exchange Group 2016 za jedną z 30 firm, które inspirują Europę.


Sam jestem zaskoczony, nie wiem, jak się na tej liście znaleźliśmy. Podejrzewam, że sprawcami są nasi klienci. Pewnie była jakaś ankieta i nasi klienci nas wskazali. Dla nas to wielkie wyróżnienie, dowiedziałem się o tym, kiedy byłem z żoną na wczasach. To była wielka radość.

 

I Magazyn Pomorski też serdecznie gratuluje tego wyróżnienia. Dziękuję za rozmowę.

 

11

 

192

 

IMG 20171018 183900

 

DSC 0609

© Magazyn Pomorski 2013

Tworzenie stron www megaweb.pl