Najnowsze wydanie 38

Okladki E Wydani Magazyn Pomorski 382019 

 

Redakcja

Prezes: Grażyna Anna Wiatr
Redaktor naczelny: Zbigniew Żukowski
Zespół redakcyjny: Ewa Judycka, Anna Umięcka, Alina Kietrys, Barbara Miruszewska, Cezary Spigarski, Jerzy Uklejewski, Paweł Janikowski, Tomasz Wróblewski, Ewelina Kroll

Skład: Maciej KREDA Jurkiewicz, www.produktart.pl

Dział foto: AJF Media, Maciej Kosycarz KFP, Radosław Michalak, Sławomir Panek, Fotogrupa, Marta Domańska, Krzysztof Lewandowski/KMArt Photo

CRIST SA to nie tylko stocznia

51

Ireneusz Ćwirko

 

Z prezesem Zarządu CRIST SA Ireneuszem Ćwirko oraz przewodniczącym Rady Nadzorczej tej firmy Krzysztofem Kulczyckim - rozmawia Paweł Janikowski.

 

48

Krzysztof Kulczycki

 

Firma CRIST istnieje 29 lat i zgromadziła mnóstwo nagród oraz wyróżnień. Kilka laurów „Magazynu Pomorskiego” to zapewne listek w tym wieńcu. Jakie są dla Panów najbardziej znaczące?


Krzysztof Kulczycki: Dwa lata temu uzyskaliśmy pierwszą, zaś w ubiegłym roku drugą nagrodę Ambasady Polski we Francji za największą wartość eksportu polskich firm na rynek francuski. W roku 2017 nagrodzono nas też za prom elektryczny dla Finlandii, który łączy stały ląd z wyspą. To była druga w świecie jednostka tego typu poruszająca się wyłącznie dzięki napędowi elektrycznemu, w 2012 roku, otrzymaliśmy pierwszą nagrodę za statek roku w Europie. To była jednostka „Innovation” – zaawansowany technicznie statek do stawiania farm wiatrowych. To chyba najważniejsze wyróżnienia w historii zakładu.

 

Sala konferencyjna firmy eksponuje mnóstwo statuetek i dyplomów świadczących o zdobytych laurach. Czy o te wyróżnienia jakoś zabiegacie, czy rynek sam zauważa produkty i je honoruje?


Ireneusz Ćwirko: Rynek nas zauważa i to nas cieszy.

 

stocznia poziomo

 

Laury to miły dodatek do rosnących obrotów firmy. Proszę powiedzieć, ilekrotnie wzrosły przychody stoczni w okresie jej funkcjonowania?


I.Ć.: Zaczynaliśmy od miliona złotych w 1990 roku, zaś w 2013 mieliśmy rekordowy przychód w kwocie ponad miliarda. W kolejnych latach trochę mniej, ale to pokazuje dynamikę rozwoju firmy.

 

Dwóch Panów zawiązało spółkę produkcyjną w branży stoczniowej w 1990 roku, kiedy to upadały właśnie po kolei stocznie państwowe.


Na co Panowie liczyli? Co planowali? Na czym opierali swój optymizm?


I.Ć.: Planów tak naprawdę nie było… Ja w 1990 roku, po dwudziestu latach pracy, musiałem odejść ze Stoczni Północnej w Gdańsku. Wespół z trzema innymi kolegami chcieliśmy zarabiać, utrzymywać rodziny, pracować.


Na początku nie zakładaliśmy, że to będzie stocznia. Braliśmy wszelkie prace, na których się znaliśmy; chodziło o konstrukcje stalowe. Po kilku miesiącach pozostało nas dwóch udziałowców: Krzysztof i ja. Na początku było bardzo trudno, w kalkulacjach ocieraliśmy się o granice ryzyka. Robiliśmy różne rzeczy: na przykład wykonaliśmy konstrukcje dla… palarni kawy w Mielnie, elementy oczyszczalni wód itp. Pracowaliśmy po kilkanaście godzin na dobę, kosztem rodzin. Ale udawało się. Pierwsze prace stoczniowe to były remonty, które zleciły nam Stocznia „Nauta” i Stocznia Marynarki Wojennej w Gdyni. Pamiętam, że na pierwsze wypłaty dla pracowników pozyskiwaliśmy pieniądze z prywatnych oszczędności, odłożonych w okresie pracy za granicą. Dopiero w drugim czy trzecim roku działalności podpisaliśmy pierwszy kontrakt produkcyjny, okrętowy. Budowaliśmy tzw. pchacze na rynek holenderski. Ale od początku każda nasza działalność przynosiła zyski. Nadwyżki odkładaliśmy i inwestowaliśmy.

 

Elektra na tle CRIST

 

Jaka była Panów wcześniejsza droga zawodowa?


I.Ć.: Ja skończyłem Conradinum i rozpocząłem pracę w Stoczni Gdynia jako monter kadłubowy. Później skończyłem studia okrętowe, wieczorowe, na Politechnice Gdańskiej, jednocześnie pracując w biurze projektowym Stoczni Północnej w Gdańsku. To był trudny czas: praca, nauka, rodzina… Następnie przeszedłem na produkcję, na Wydział K-1. Rok spędziłem w rejsie gwarancyjnym statku dla Związku Radzieckiego. Wróciłem z dwudziestoma reklamacjami, podczas gdy inni inżynierowie z podobnych rejsów przywozili ich kilkaset. Dyrektor zdziwił się, że tak mało usterek, ale nie zapytał, ile kosztowało to… moją wątrobę. W nagrodę zostałem kierownikiem Wydziału Malarskiego w stoczni. Trudny okres. Poradziłem sobie. Wyznaczono mnie na kierownika K-2 – największego wydziału w Północnej. Osiem lat tam pracowałem. W końcu lat osiemdziesiątych zaproponowano mi start w konkursie na dyrektora technicznego stoczni. Odpadłem, bo… nie byłem członkiem partii. Wtedy odszedłem.


K.K.: Ja po maturze w Suwałkach przyjechałem na studia okrętowe do Gdańska. Dyplom inżynierski uzyskałem w 1974 roku. Potem dwa lata pracowałem w Biurze Projektów Budownictwa Morskiego. Zapragnąłem posmakować produkcji stoczniowej. Zdecydowałem się pójść do Stoczni Północnej jako majster. Po roku awansowałem na kierownika pochylni, a w 1980 roku udało mi się uzyskać kontrakt w Libii. Pracowałem w pionie technicznym tamtejszego ministerstwa. Wróciłem w 1983 roku. Znowu
do Stoczni Północnej, do biura konstrukcyjnego. W 1986 roku wypłynąłem w rejsy jako motorzysta u armatorów greckich. W praktyce poznałem działanie mechanizmów statkowych. Po dwóch latach zszedłem z pływania i zatrudniłem się w Stoczni Bałtyk. To był zakład, który rekrutował polskich fachowców do pracy w stoczniach arabskich. Pojechałem do Dubaju w grupie pięćdziesięciu osób. Był rok 1989. W kolejnym roku przeniesiono mnie do stoczni w Kuwejcie. Pobyt tam przerwała inwazja Iraku na Kuwejt. Wróciłem do Trójmiasta i szukałem zatrudnienia. Wtedy spotkałem się z kolegami i postanowiliśmy pójść na swoje.

 

Większość dotychczasowych odbiorców produkcji stoczni to kontrahenci zagraniczni. Jak udało się Panom nawiązać pierwsze kontakty w 1990 roku?


I.Ć.: Pomogły nam w tym firmy będące kontynuatorami działalności Navimoru i Centromoru. One miały kontakty z Holandią i Stanami Zjednoczonymi. Stamtąd uzyskaliśmy zlecenia. Ponieważ dbaliśmy o jakość i terminowość produkcji, to wieści się rozchodziły i zyskiwaliśmy kolejnych zleceniodawców. Później już organizowaliśmy własne stoiska na targach i wystawach zagranicznych. Informacje o naszych produkcjach zaczęły pojawiać się w prasie. I tak kolejno zaczęli nas odkrywać kontrahenci z Holandii, Islandii, Belgii, Finlandii, Danii, Francji czy Niemiec.

 

HALA

 


K.K.: W Europie Zachodniej jest wiele rodzinnych firm rybackich. To ludzie twardo stąpający po ziemi, liczący każde euro. Ale jednocześnie bardzo ceniący dane słowo. Pisane umowy – owszem, ale najważniejsze jest wzajemne zaufanie. My też tak podchodzimy do biznesu. Dotrzymujemy danego słowa co do ceny, jakości i terminów realizacji. Dlatego umocniliśmy się przez lata na tych rynkach.

 

Jak na początku wyglądał potencjał produkcyjny zakładu?


I.Ć.: W pierwszych latach dzierżawiliśmy tereny i obiekty w Stoczni Północnej i Stoczni Gdańskiej. Zatrudnialiśmy znanych sobie fachowców. Jak już mówiłem – zbieraliśmy pieniądze na inwestycje własne. Po kilku latach kupiliśmy teren i zabytkową zabudowę dawnej fabryki zapałek w Gdańsku. Z upływem czasu powiększaliśmy własny majątek produkcyjny. Dziś głównym miejscem produkcji są tereny dawnej Stoczni Gdyńskiej, a skupiamy się w największym stopniu na produkcji okrętowej.

 

Oferta firmy jest bardzo szeroka. Jak wygląda dziś zaplecze projektowe zakładu? Inżynierowie – projektanci, technolodzy, architekci okrętowi? Kto jeszcze?


I.Ć.: Zdziwi się Pan… Nie mamy własnego biura projektowego. Od lat współpracujemy z gdańskimi biurami StoGda i Seatech. One projektowały nam między innymi nagrodzony statek „Innovation” oraz inny – „Vidar”. Ale najczęściej realizujemy projekty przygotowane przez zleceniodawców. W takich przypadkach opracowujemy projekty w zakresie dokumentacji warsztatowej.


Dlaczego zdecydowaliście się na tak szeroki wachlarz produkcji: od jachtów i holowników, przez jednostki specjalistyczne, kontenerowce, aż po elementy śluz, wieże wiatrowe czy konstrukcje przybrzeżne?


I.Ć.: Trzeba się dostosować do oczekiwań rynku. Raz jest popyt na wieże wiertnicze, a w kolejnych latach następuje zastój. Nie ma zapotrzebowania na statki pasażerskie i naraz się pojawia. My właśnie rozpoczynamy współpracę z renomowanymi stoczniami z Niemiec i Francji przy budowie takich dużych jednostek.


K.K.: Trzeba brać to, co oferuje rynek. Stocznie europejskie, których już niewiele pozostało, czynią podobnie, aby przetrwać. Budownictwo okrętowe na naszym kontynencie od lat przeżywa kryzys. Uderza on również w szkolnictwo specjalistyczne; brakuje wykwalifikowanych kadr okrętowców. Ostrą konkurencją są stocznie azjatyckie. Dlatego trzeba być elastycznym i podejmować różnorakie oferty armatorów i innych zleceniodawców, nawet ryzykowne. Stąd wiele naszych produkcji ma charakter prototypowy, jednostkowy, nowatorski.

 

W 2010 roku spółka z ograniczona odpowiedzialnością przekształcona została w spółkę akcyjną. Przybył nowy partner. To miało związek z zakupem nowych urządzeń?


K.K.: W 2010 roku rzeczywiście kupiliśmy obiekty byłej Stoczni Gdynia: wcześniej zakład numer jeden, a potem dok i bramownicę. W sumie mamy tu trzydzieści hektarów terenów. Problem finansowy pojawił się w 2012 roku. Niemiecki partner był nam winien 10 mln złotych za statek „Innovation”, przeznaczony do stawiania farm wiatrowych. I wtedy weszliśmy w spółkę z Funduszem Inwestycyjnym „Mars”.


I.Ć.: U kooperantów byliśmy zadłużeni na około 50 mln złotych. Nie chcieliśmy ich zawieść. Wtedy podjęliśmy decyzję o odsprzedaży części akcji. W CRIST SA zainwestował Fundusz „Mars”. Sprawa tamtej płatności ciągnie się do dziś. Gdyby nie „Mars”, to pewnie byłoby ze stocznią krucho. Fundusz ma teraz w stoczni swojego przedstawiciela na stanowisku członka Zarządu firmy. Współpraca układa się poprawnie, dogadujemy się.


CRIST wybudował sobie linię do produkcji wież wiatrowych. Jest na to popyt?


I.Ć.: Do tej pory ten zakład produkuje wyposażenie specjalistyczne dla budowanych przez nas statków. To nas mniej kosztuje niż zakupy u podwykonawców. A farmy wiatrowe to jest przyszłość. Z tego co dzisiaj wiemy, przewiduje się instalację takich urządzeń do produkcji energii odnawialnej na Bałtyku. Jesteśmy przygotowani do wytwarzania wież i statków je instalujących.

 

W latach 2017–2018 otrzymaliście nagrody za finansowe wyniki eksportu do Francji. Jednak dla odbiorców z innych krajów, np. Norwegii, produkowaliście więcej jednostek…


I.Ć.: No tak. Dla Norwegów rzeczywiście produkowaliśmy więcej. We wspomnianych przez Pana latach produkowaliśmy duże konstrukcje dla Francuzów – samopodnośne urządzenie hydrotechniczne służące do budowy autostrady wokół francuskiej wyspy na Pacyfiku oraz specjalny dok służący do budowy kesonów, które powiększą areał Monaco.

Armatorzy i firmy z jakich krajów wpisują się do waszego portfela zamówień najczęściej?


K.K.: Dzisiaj nasza produkcja kierowana jest na trzy rynki podstawowe: francuski, norweski i niemiecki. Nie zapominają o nas jednak kontrahenci z Islandii, Holandii, Danii, Belgii, Estonii, Szkocji czy Cypru.


I.Ć.: Jesteśmy na rynku statków rybackich, pasażerskich, urządzeń przybrzeżnych i farm wiatrowych. Wszystkiego możemy się podjąć…

 

Dla polskich odbiorców budujecie rzadko. Polska gospodarka morska nie ma potrzeb?


I.Ć.: Tymczasem 99 proc. naszej produkcji trafia na eksport. Ale gdyby były takie potrzeby, to jesteśmy gotowi. Kilka lat temu byliśmy członkiem konsorcjum – wespół ze Stocznią „Nauta” i „Energomontażem” – z którym poprzedni rząd z pompą podpisał kontrakt na budowę platformy wiertniczej na Bałtyku o wartości 300 mln złotych. Przygotowując się do tego wyzwania, zrezygnowaliśmy z innych kontraktów. Tymczasem wykonano prace za sześć milionów i… temat zamarł. Z czasem przestaliśmy się nim interesować. Inny przykład: dwa statki dla Instytutu Morskiego. Wygraliśmy przetarg, ale nie budujemy tych statków. Robią to inni.


K.K.: Byliśmy do tego przetargu dobrze przygotowani, daliśmy najniższą cenę i wygraliśmy. Jednak wyniki te zaskarżono i w konsekwencji ogłoszono drugi przetarg. Uznaliśmy, że jest jakiś „koń”, z którym nie mamy szans się „kopać”… Zrezygnowaliśmy z udziału w przetargu. Tak to wygląda na tym polskim rynku. W swoim czasie szeroko anonsowane było zapotrzebowanie Marynarki Wojennej na nowe jednostki, ale ostatnio o tym coraz ciszej…

 

Jakie zamówienia realizowane są obecnie przez stocznię?


I.Ć.: W sumie realizujemy około dwunastu projektów dla trzech odbiorców…


K.K.: Na przykład: na etapie prób morskich jest statek dla armatora z Islandii – jednostka typu ro-pax, która będzie kursowała między wyspami tego kraju. Podniesienie bandery planujemy na koniec lutego. Budujemy też drugi statek do przewozu świeżej ryby. Jest to jednostka trochę inna niż dotychczas budowane. Ma dwa systemy dodatkowe – uzyskiwania świeżej wody na statku i napowietrzania – które budują kooperanci zagraniczni. Oni potrzebują na przygotowanie tych systemów sześć–osiem tygodni, więc w końcu kwietnia podstawimy im jednostkę do montażu systemów.

 

A ile osób zatrudnia stocznia w produkcji?


I.Ć.: Około dwóch tysięcy, łącznie z kooperantami. Na etatach stoczniowych pracuje około tysiąca pięciuset fachowców.


Czy być właścicielem dużego, dobrze prosperującego biznesu to „bułka z masłem”, coś łatwego? Ile godzin dziennie pracują Panowie dla stoczni?


I.Ć.: My to lubimy. Dlatego ta praca jest dla nas przyjemna. Ale czasem zastanawiamy się, czy to wszystko ma sens. Ze strony państwa nie ma żadnej pomocy. Chcemy zbudować ciąg sekcji płaskich, żeby być konkurencyjni. Chcemy wprowadzić robotyzację. Mamy dotację unijną na kwotę 30 mln złotych. To przedsięwzięcie innowacyjne, przeciwdziałające niedostatkom na rynku pracy. Jednak brakuje nam jeszcze 10 mln euro. Żaden z banków nie jest w stanie nam pomóc w zakresie naszych potrzeb. Ani polski, ani zagraniczny.


K.K.: My potrzebujemy na spłatę tej kwoty dziesięciu lat. Proponowane terminy spłat są zbyt krótkie jak na nasze możliwości.

 

Czy z upływem lat warunki prowadzenia Panów biznesu się poprawiają, czy wręcz przeciwnie?


I.Ć.: Myślę, że wiele lat temu było nam łatwiej…


K.K.: Przede wszystkim firma była mniejsza, więc łatwiej było nią zarządzać. Przy większym organizmie gospodarczym pojawiają się poważniejsze problemy. Ja bym tych okresów nawet nie porównywał. Jeśli nasz przerób wzrósł w ciągu lat cztero–pięciokrotnie, to mamy do czynienia z zupełnie inną sytuacją.

 

Ile godzin Panowie dziś poświęcacie firmie?


K.K.: Myślę, że jest to przeciętnie około ośmiu – dziesięciu godzin. Dziś pewną część decyzji cedujemy już na młodszą kadrę, którą szykujemy do przejęcia stoczni w przyszłości.

 

Kiedyś pójdziecie Panowie na emerytury. Czy wasze dzieci przygotowują się do poprowadzenia tego biznesu?


I.Ć.: Tak. Mój zięć i zięć Krzysztofa są pracownikami naszej firmy. Mamy też kadrę młodych inżynierów, wychowanych w naszej firmie, a w niektórych przypadkach są to dzieci naszych kolegów. Na przykład, pan Bartłomiej Kopczewski, dziś dyrektor zarządzający, jest synem mojego zastępcy z czasów, kiedy kierowałem Wydziałem Malarskim w Stoczni Północnej. Syn i ojciec mają charaktery podobne, stąd takie docenianie młodszego. Mamy ludzi, którzy przejmą pałeczkę. Większa część kadry inżynieryjnej stoczni to ludzie w wieku trzydzieści pięć–czterdzieści pięć lat.


K.K.: Problem sukcesji w firmach rodzinnych występuje w całej Europie i na świecie. Są zdolni projektanci czy marketingowcy, którzy nie widzą się w roli menadżerów, nie chcą rozwijać się w tym kierunku. Podobnie dzieci właścicieli: nie każdy syn czy córka chce kontynuować dzieło ojca…

 

Jak to jest: niektórzy ludzie zakładają firmy i bankrutują, a innym się udaje. Od czego to zależy?


I.Ć.: Powiem Panu na własnym przykładzie. Z pewnym kolegą pracowałem w tej samej stoczni, mieliśmy takie same funkcji i zarobki. Ja w latach osiemdziesiątych po pracy jechałem budować dom, a kolega jechał na piwo. Potem mówił: tyle samo zarabialiśmy, a ty wybudowałeś dom. Chyba musiałeś mieć lewe dochody… Ten, który szybko konsumuje, to się nie dorabia, nie osiąga sukcesów. My w naszej firmie przez pierwsze siedemnaście lat nie wzięliśmy, poza pensjami, ani złotówki. Wszystkie zyski inwestowaliśmy.


K.K.: Bodaj w 2009 roku mieliśmy do dyspozycji 40 mln złotych. Zastanawialiśmy się: może pojedziemy gdzieś w świat, z rodzinami? Jednak ogłoszono właśnie przetarg na sprzedaż obszaru numer jeden Stoczni Gdynia. 40 mln może wystarczyć – pomyśleliśmy. Decyzja była szybka: startujemy w przetargu! Kupiliśmy. W świat wtedy nie pojechaliśmy… Powodzenie firmy zależy od tego, jak się gospodaruje.

 

Czego życzyć Zarządowi i załodze firmy na najbliższe lata?


I.Ć.: Spokojnego unormowania sytuacji w firmie, stabilizacji. Chcielibyśmy też pozwolić młodszym pracownikom na wykazanie się, oczywiście pod naszym nadzorem, aby po trzydziestoleciu zakładu przekazać go w młodsze ręce.


K.K.: Żeby tak się stało, przede wszystkim musimy dbać o swoje zdrowie…

 

© Magazyn Pomorski 2013

Tworzenie stron www megaweb.pl