Najnowsze wydanie 29

 


okladka online magazyn pomorski 29

Redakcja

Prezes: Grażyna Anna Wiatr
Redaktor naczelny: Zbigniew Żukowski
Zespół redakcyjny: Anna Kwiatek, Mirosław Begger, Cezary Spigarski, Barbara Miruszewska, Jerzy Uklejewski, Paweł Janikowski, Anna Umięcka

Skład: Maciej Jurkiewicz, www.produktart.com.pl

Dział foto: AJF Media, Maciej Kosycarz KFP, Mieczysław Majewski, Sławomir Panek, Radosław Michalak

Wyobraźmy sobie, że organizujemy wyprawę mającą na celu zbadanie możliwości osiedleńczych na jednej z planet ostatnio odkrytych przez NASA.

4

 

Wyobraźmy sobie, że organizujemy wyprawę mającą na celu zbadanie możliwości osiedleńczych na jednej z planet ostatnio odkrytych przez NASA. Do wyprawy trzeba się należycie przygotować. Trzeba zaplanować, jaki zabierzemy ze sobą sprzęt oraz ludzi posiadających odpowiednie kompetencje. W dosyć szybkim eksperymencie myślowym, na potrzeby tego artykułu załóżmy, że będziemy potrzebowali: botanika, geologa, astronautę, pilota, fizyka, chemika, technika, psychologa i lekarza.

 

Czego potrzebujemy na wspólnej misji?
Jak widać, każdy ma inne kompetencje i każdy odpowiada za konkretny obszar funkcjonowania wyprawy. Każdy wnosi do zespołu konkretne umiejętności i doświadczenie. A na barkach każdego z członków wyprawy spoczywa inny zakres obowiązków. W celu odpowiedniego zgrania tych zestawów kompetencji cały zespół musi funkcjonować wedle ustalonych zasad i reguł. W końcu muszą ze sobą przetrwać długie lata podróży najpierw na niewielkiej powierzchni statku kosmicznego, a później na badanych, niezaludnionych planetach. Bez jasno określonych zasad problemy i nieporozumienia to kwestia kilku – kilkunastu tygodni.

 

Zasady czy „kwasy”?
W takiej sytuacji warunkiem powodzenia wyprawy jest ustalenie zasad wzajemnego funkcjonowania. Najlepiej, aby wszyscy członkowie ekipy badawczej uczestniczyli w ich tworzeniu, w przekonaniu o pełnej odpowiedzialności za powodzenie wyprawy każdego z nich. Kluczowe jest to, aby te zasady zaakceptowane były przez wszystkich. W przypadku pojawienia się ewentualnych konfliktów lub nieporozumień będzie można się do tych zasad odwołać i w poszanowaniu wzajemnych zobowiązań rozwiązać konflikty oraz podsumować efekty współpracy. Jednocześnie doprowadzając misję do końca.

 

Cel misji: firma.
A teraz wyobraźmy sobie, że przygotowujemy się do poprowadzenia swojej firmy, tak jak do wyprawy w kosmos. Do naszej misji będziemy potrzebowali „statku kosmicznego” i ludzi. Mamy wspólników, z których każdy odpowiada za konkretny obszar biznesu, każdy wnosi do powstającej lub już funkcjonującej firmy konkretną wartość (środki pieniężne, kompetencje, wyposażenie itp.) Każdy też w poczuciu odpowiedzialności za wspólny biznes, zobowiązał się do realizacji konkretnych celów.

 

A celem ogólnym naszego przedsięwzięcia jest generowanie zysku, pomoc klientom i wspieranie członków zespołu.


Jednocześnie musimy zdawać sobie sprawę z tego, że w prowadzeniu biznesu są pewne dwie rzeczy: zmiana i to, że prędzej czy później pojawią się wyzwania i problemy, przy rozwiązywaniu których potrzebne jest zgodne i sprawne działanie.

 

I teraz pojawia się pytanie: w jaki sposób i jakim dokumentem uregulować wzajemne oczekiwania i zobowiązania wspólników tworzących przedsięwzięcie. Niestety obowiązujące i obowiązkowe w polskim prawie: umowa spółki, statut fundacji, regulamin stowarzyszenia itp. nie omawiają tak szczegółowo relacji, jakie mają funkcjonować między wspólnikami. A nieuregulowanie spraw, o których więcej niżej, jest kluczowym warunkiem powodzenia „wyprawy”.

 

Dlaczego jest to takie ważne?
Często osoby zakładające firmy, szczególnie takie, które nigdy wcześniej nie prowadziły biznesu, wyobrażają sobie, że będąc właścicielami przedsiębiorstwa stoją ponad zasadami i nie muszą się nikomu tłumaczyć ze swoich działań i przed nikim nie odpowiadają. Z naszego doświadczenia wynika, że życie szybko weryfikuje tego typu pojmowanie wolności prowadzenia biznesu. Pierwsze nieporozumienia mogą pojawić się przy omawianiu sposobów wypłacania wynagrodzenia (ile sobie wypłacamy, na podstawie jakich umów), kwestiach związanych z nieobecnościami (urlopy, sprawy zdrowotne, wyjazdy służbowe), czy sprawach dotyczących przekazywania udziałów (sprzedaż lub darowanie, kwestie spadkowe itp.). A już naprawdę poważnym problemem jest sytuacja, w której naszą spółkę musimy poratować dodatkowymi funduszami, bo chwilowo straciliśmy płynność.

 

Ustalenie tego typu kwestii na samym początku prowadzenia biznesu ma dwa efekty. Pierwszy to brak kłótni, gdyż jeśli wiemy co możemy zrobić, nie musimy o tym dyskutować. I drugi – bezpośrednio z tego wynikający – oszczędzamy sporo czasu, ponieważ mamy jasno określone zakresy kompetencji i odpowiedzialności – dzięki temu możemy podejmować szybkie i klarowne decyzje.

 

Skąd „konstytucja”?
Takie zasady współdziałania możemy „ubrać” w tzw. konstytucję współpracy, której stworzenie zalecamy wszystkim naszym klientom i przedsiębiorcom współpracującym z nami. W takim samym stopniu nowo powstającym projektom, jak i tym, które w formie firmy trwają już od jakiegoś czasu. Trzeba pamiętać, że tak naprawdę nie jest to nic odkrywczego, gdyż w systemie anglosaskim tego typu rozwiązanie jest obowiązkowe i nazywa się fouder’s agreement.

 

Gorąco namawiamy, aby każdy kto prowadzi biznes, rozważył „ubranie” relacji funkcjonujących między wspólnikami w tego rodzaju dokument. Dla wzmocnienia znaczenia i uwiarygodnienia zalecamy też zaangażowanie notariusza, który potwierdza złożenie podpisów przez każdego ze wspólników pod umową.

 

Dobrą praktyką jest również stworzenie tylu kopii tego dokumentu, ile jest osób zaangażowanych w projekt i jednej dodatkowej, pozostawionej w zaufanym miejscu do wglądu przez każdego ze wspólników.


Paweł Korycki
Paweł Korzenecki
Profit Plus sp. z o.o.

 

Paweł Korycki

© Magazyn Pomorski 2013

Tworzenie stron www megaweb.pl